<p id="b3p1n"><b id="b3p1n"></b></p>

    <progress id="b3p1n"></progress><big id="b3p1n"></big>

    <big id="b3p1n"><meter id="b3p1n"><meter id="b3p1n"></meter></meter></big>

      <progress id="b3p1n"><meter id="b3p1n"><menuitem id="b3p1n"></menuitem></meter></progress>

        <sub id="b3p1n"><thead id="b3p1n"></thead></sub>
        <big id="b3p1n"></big>

        <sub id="b3p1n"></sub>

        今天是2021年5月31日 星期一,歡迎光臨本站 

        銀翱新聞

        渤海銀行副行長趙志宏先生為銀翱咨詢《數字時代銀行網點轉型》做推薦序

        文字:[大][中][小] 手機頁面二維碼 2020/12/23     瀏覽次數:    

        還有幾個人能立刻說出上次踏進銀行網點是什么時候?


        “銀行服務無處不在,就是不在網點”。


        尤其在中國這樣一個移動互聯網應用高度普及的社會,事實上銀行網點在人們的日常生活中已經大規模處于“關?!睜顟B。


        然而,數據顯示,近兩年來全國銀行網點總數每年的凈減少量并不顯著,均未超過1%。


        這其實在一定程度上反映出商業銀行在網點存在及網點未來發展走向上的尷尬處境,以及由此所導致的戰略猶豫、糾結。


        BANK 


        傳統銀行網點的客流量已經在斷崖式地持續下跌,前途堪憂,同時,銀行在開拓線上業務的正面戰場上,進展卻未能稱心如意,并未能建立起清晰、明確、可自我主導的線上發展模式。


        回過頭來看,大多數銀行仍舊不得不先繼續退守網點模式,畢竟網點一直是商業銀行零售業務的主要基礎經營單元,網點經營是銀行的看家本領。另外,正如這本書所分析的那樣,銀行還擔憂來自同業的填補,這也進一步導致“都不愿意率先放棄傳統網點模式”的“納什均衡”局面。


        “退守”是“沒有辦法的辦法”,結果自然不會好。從早幾年一窩蜂建設的社區概念的支行網點,到近兩年先后發起的無人銀行、智慧網點、5G智能網點改造,大部分情況下,銀行網點的傳統性質并未發生根本性變化,其困境也并未得到根本性改善,全行業的離柜率依舊在持續走高,改造后的“新”網點仍難覓新氣象的端倪。


        BANK 


        銀行的這種“退守”,其實是處于“想主動,卻被動”的戰略搖擺中。


        鑒于網點在銀行成本中的高占比,以及網點在大眾客戶認知中幾乎等同于銀行本身的品牌含義,這種搖擺極其危險。如果銀行遲遲不能梳理出網點戰略上的“定海神針”,仍舊不停搖擺,未來生存空間一定會在科技變革浪潮的猛烈拍打中,被反復折疊,最終全面坍塌、消失。


        破解糾結的第一步:尋找網點必須存在的價值理由。


        銀行要在網點問題上“主動”破解糾結,需要從其“對立面”——線上化中發掘突破點,需要回答:


        未來的商業銀行必須是完全線上化的嗎?


        完全線上化的模式有沒有短板?


        未來銀行一定是深度線上化的,但完全線上化的模式肯定不是商業銀行未來的唯一形態。


        近幾年來,連原生互聯網行業的發展都已經在顯示,越來越多的互聯網企業其實已經越來越重視線下營銷渠道,例如美團、滴滴、盒馬鮮生、小米等。


        線上化并非萬能,尤其在營銷方面,線上渠道面臨著一些難以克服的固有短板。


        比如,線上渠道對潛在客群的覆蓋范圍整體上比較粗略、模糊,營銷覆蓋的遺漏情況難以明確,對客群難以實施井格化管理等窮盡化、精耕細作式的客戶經營手段。


        又比如,線上渠道在“溫度、情感、信任感”的建立、傳遞與連接上還非常欠缺,而信用、安全是銀行長久經營的核心基石。


        再比如,線上渠道仍然難以對客群在線下的活動軌跡、注意力予以充分覆蓋,線下仍將長期存在著大量的“離線流量”。


        線上渠道的短板往往能從線下網點中找到解決辦法。



        BANK 


        對于商業銀行的線下網點,如果將其明確定位為對線上渠道的補充,反倒會讓它的存在變得非常有必要,在線上化的洪流中便不再是被動求生。



        定位為“補充”,并不意味著降低對線下網點的重視程度。


        就像鏈家地產,雖然因行業政策調控的影響,整體經營不太樂觀,但不可否認的是,它這幾年的互聯網化是非常成功的,其成功背后的關鍵支柱之一,是其對線下門店無以復加的重視和持續不斷的強化。


        線上渠道與線下網點的關系,也可以用火箭軍、空軍、無人戰機與地面部隊的關系來詮釋?;鸺姷膶椖艽驌魯撤綉鹇砸?,空軍的地毯式轟炸能大面積摧毀敵方主體設施,無人戰機的精準點殺能斬殺敵方關鍵人物,但要對戰場完成全面掃蕩,要最終占領和接管陣地,則依舊必須由地面部隊來完成。


        破解糾結的第二步:重新界定網點。


        在銀行業務全面線上化的大趨勢下,真正面臨“關?!蔽C的其實是網點的服務交付屬性,而網點的營銷拓展屬性,如上面所述,反而需要大力發展。


        BANK 


        從服務對象和業務類型上看,銀行網點需要加大對高凈值客戶以及保險代銷等復雜業務的側重。


        當然,網點還應該以全新的形態和模式進行營銷、拓展。


        網點將是銀行面向周邊區域開展“最后一公里”細密運營的起點、據點。


        銀行網點工作人員需要建立“行商”思維,走出去,在社區生態中完成對社區客群的覆蓋,而不是只在網點坐等客戶進門。


        網點應致力于用戶增長手法的不斷創新。


        網點人員,將更像是用戶增長“黑客”,其主要任務是利用一切合規手段把客戶引進銀行的生態之中,使其成為生態注冊用戶。


        例如,銀行可考慮利用“親子活動”天然偏好線下的特征,將“親子”與“金融”兩個概念結合,打造場景,形成生態。至于貸款辦理等業務,將更多發生在線上,且主要由后續的用戶運營過程來觸發。


        BANK 


        網點在驅動用戶增長的過程中,應特別重視“以客戶體驗為中心”,充分發揮線下優勢,主攻客戶旅程中的體驗痛點,為客戶提供更具“溫度”的服務,讓客戶愿意、樂意與網點發生互動。


        譬如,在客戶線上瀏覽與財富管理相關的內容或產品的過程中,可為客戶提供“網點在線客服”,為其匹配周邊的網點人員,充當客戶當前線上旅程的一對一“導游/客服”。


        線下網點由此融入線上場景,既解決了線上缺乏“溫度”的痛點,也能“平滑”線上互動和線下互動的邊界,有利于打造全渠道內線上線下的一致體驗。


        破解糾結的第二步:重新界定網點。


        商業銀行要真正擺脫在網點問題上的戰略糾結困局,確保網點及網點體系轉型到位,最為重要、最具挑戰的還是落地環節。


        高鈞先生等編寫的《數字時代銀行網點轉型》便是一本極具實操性的銀行網點轉型著作。作者就網點轉型的大方向定位、網點選址布局、改造工程管理、網點運營、人才培養等展開詳細討論,并闡述了AI(人工智能)等數字技術在網點轉型中的應用。整本書勾勒出一個飽含經驗和洞見的網點轉型實施框架,值得細讀!


        本文為《數字時代銀行網點轉型》一書序言,序作者為渤海銀行副行長趙志宏,更多精彩內容,請查閱該書。

        返回上一步
        打印此頁
        13818970338
        瀏覽手機站
        微信二維碼
        横财来的十大征兆